Neues zum Thema Führung und Schwarmintelligenz

Zum Thema Schwarmintelligenz ist in diesem Blog bisher wenig geschrieben worden. Abgesehen vom Begriff selbst ist der Nutzen der kollektiven Intelligenz, auch Gruppenintelligenz genannt, durchaus umstritten. Der Beitrag ist eine Ergänzung zu „Neues zum Thema Leadership-Management: Fünfzehneinhalb praxiserprobte und wirkungsmächtige Regeln“, aus dem Blog vom 20. November 2012.

Bei Wikipedia liest man zu Schwarmintelligenz: „Kommunikation und spezifische Handlungen von Individuen können intelligente Verhaltensweisen des betreffenden Superorganismus, d. h. der sozialen Gemeinschaft, hervorrufen. Eine bestimmte soziologische Interpretation versteht unter kollektiver Intelligenz gemeinsame, konsensbasierte Entscheidungsfindung.“ Nicht schlecht!

SchwarmSeit Langem bin ich der Auffassung, dass Kooperation langfristig produktiver und nachhaltiger ist als Konkurrenz. Das gilt auch für Teams – aber nur bedingt. Denn mindestens einer im Team hat über kurz oder lang die Nase vorn – und man kann ewig und drei Tage darüber nachdenken, welche Talente ein Teammitglied zum Manager werden lassen. Einfacher wird es auf der Ebene der Beobachtung: Wir können gut sehen, wie ein zukünftiger Manager nicht irgendein Talent, sondern ein bestimmtes einsetzt. Wir können sehen, welche Kaskade ihn an die Spitze trägt: Der Goldfisch nimmt mehr als andere wahr, er selektiert früher, benennt das Beobachtete prägnanter, bewertet es konsequenter, utilisiert das Ergebnis – und entscheidet gern als erster. Und er fragt nicht, ob er entscheiden darf. Kurz, er ist mit der Diagnose und dem Gestaltungswillen schneller unterwegs und früher dran als andere Teammitglieder. Man nennt das höhere Effizienz. Am Anfang der Effizienz steht nach der Beobachtung eines allgemeinen Hintergrundrauschens die Konzentration auf ein Etwas – und die Wahl zwischen mindestens zwei Optionen. Oben wurde gesagt, dass jener Einzelne, der im Team die Nase vorn hat, deshalb zum Manager wird, weil er wirksamer ist als seine Kollegen und Kolleginnen. Fragen wir Dr. Gregory House. Der würde vielleicht sagen: „Ob der Einzelne klüger ist als der Schwarm? Ganz sicher – falls ich gerade mal nicht auf dem Klo bin.“ Und natürlich jubeln hier auch jene Darwinisten, die immer noch glauben, der Altmeister habe den Stärksten und den Klügsten das Überleben zugerechnet! Stimmt aber nicht. Er meinte jene, deren Anpassungsfähigkeit an Umweltbedingungen (hier im systemischen Sinne!) gut bzw. besser als bei den „Mitbewerbern“ ausgeprägt ist.

Die Frage, ob der Schwarm klüger ist als der Einzelne, ist mithin eine Frage der Selektion, die bei Einzelpersonen meistens sehr viel schneller möglich ist als in Teams, schon deshalb, weil bei der Einzelperson keine Abstimmungsprozesse notwendig sind. Es soll also nicht gesagt werden, dass der Schwarm keine Entscheidungen trifft, das Kollektiv also so dämlich ist, wie Holger Dambeck („Schwarmintelligenz: Gemeinsam sind wir dümmer“), suggeriert.

Dambeck meinte:Der Modebegriff Schwarmintelligenz verheißt Positives – aus vielen guten Entscheidungen Einzelner wird die Weisheit der Masse. (…) Die Welt wird immer komplizierter, wie soll man da als Einzelner noch den Überblick behalten? Auf sich allein gestellt, erscheint das unmöglich – aber wenn Hunderte oder Tausende Menschen sich zusammentun, sieht die Sache schon anders aus. Der Mensch profitiert von der sogenannten Schwarmintelligenz, der Weisheit der Vielen. (…) Aber es gibt auch immer wieder Zweifel an der Weisheit der Vielen. (…) Ein Forscherteam von der ETH Zürich hat in einem Experiment gezeigt, wie schnell Schwarmintelligenz in Schwarmdummheit umschlagen kann. Sobald Menschen nämlich erfahren, dass andere über ein Problem anders denken als sie selbst, ändern sie ihre eigene Meinung – zumindest ein bisschen. „Wenn Menschen sehen, wie andere Menschen denken und entscheiden, konvergieren die Meinungen“, sagt Helbing, ETH. Dieser Effekt betreffe alle Gremien in Politik und Wirtschaft, überall, wo man zusammensitze und diskutiere. „Ein derartig zustande gekommener Konsens kann eine schlechte Entscheidung sein.“ Sich an anderen Menschen zu orientieren, sei nicht automatisch gut, warnt der ETH-Forscher. „Es ist wichtig, ein Meinungsspektrum zu kultivieren und nicht von Vornherein auf Konsens zu gehen.“ Abweichende Meinungen seien wichtig, auch, um kritisch zu bleiben gegenüber der eigenen Meinung. „Mit dem Begriff Schwarmintelligenz bin ich nicht so glücklich“, sagt Helbing. Er passe sicher gut für Fische oder Vögel, „wir Menschen verhalten uns jedoch nicht einfach so wie Schwärme„. Dass Probanden sich nach und nach in ihren Schätzungen immer mehr annähern, erklärt der Wissenschaftler mit dem Herdentrieb, den es unbestrittenerweise unter Menschen gibt – siehe Aktienmarkt oder Mode. (…) Um die Weisheit der Vielen trotzdem nutzen zu können, ist es wichtig, dass der Einzelne bei seiner Entscheidung nicht weiß, wie die anderen entscheiden. Die kollektive Weisheit funktioniert gut, solange Menschen unabhängig voneinander wählen könnten.“

Schwarmintelligenz entsteht durch Kommunikation! Kommunikation ist – aus meiner Sicht – intrinsisch intelligent, schon deshalb, weil sie stattfindet, falls sie stattfindet. Der Inhalt kann schon mal „naja“ sein. Aber das Kollektiv entfaltet mittels Kommunikation eine Sinnfähigkeit, die ein Einzelner nicht entwickeln kann: die konsensbasierte Entscheidungsfindung, also den kreativen, lösungsorientierten Prozess.

Dr. HouseDr. Gregory House weiß das. Natürlich kommt nach der Differentialdiagnose seines Teams der zündende Funke der „Er-Lösung“ immer von ihm selbst – übrigens meistens durch eine weitere Beobachtung, die sein Team nicht durchgeführt hat. Aber dieser letzte Schritt wäre ohne die Vorarbeit des Schwarms gar nicht möglich gewesen. Das wirklich Komplizierte an der oben zitierten Wissenschaft ist nun, dass die oben zitierten Forscher offenbar einen Unterschied zwischen den oben zitierten Schwärmen (Fische und Vögel) und oben zitierten Herden sehen. Kaum zu glauben: Eine Vogelherde verhält sich anders als ein ‚Menschenschwarm’? Wer soll das verstehen? Aber immerhin, zu guter Letzt wird die kollektive Weisheit durch Wahlmöglichkeit gerettet. Dr. House jubelt gemeinsam mit Darwin. Ja, das meine ich ironisch.

Dies alles führt nun zu einer seltsam fragenden Zuspitzung: Die starke Persönlichkeit tritt gegen eine Herde an, in welcher Einzelmeinungen egalisiert sind? Der Schwarm agiert unklar, indifferent, schwammig; ein schwammiger Schwarm? Und also hat der, der schneller entscheidet, die Nase vorn und das ist selten das Team. Richtig? Nicht richtig. Das Tempo, mit dem unsere Wirtschaftskultur unterwegs ist, fühlt sich nicht nur atemberaubend an. Längst sind wir dabei, uns selbst zu überholen. Umsatzprognosen, Marktforschungen, Gewinnerwartungen und andere Kaffeesatzlesereien zeugen vom eiskalten Willen, die Zukunft zu planen, nicht sie nur einzuschätzen. Nicht selten erzeugen Analysten der Börse Trends, die ohne deren Prognosen nie entstanden wären. Aber das nur nebenbei. In der Langsamkeit von Teams liegen Chancen verborgen, die ein Einzelner nicht evozieren kann. Die Kraft kreativer kollektiver Prozesse, seit Jahrzehnten zum Beispiel als Brainstormings bekannt, ist ein gutes Beispiel für die Qualität, die bestimmte Methoden der Entschleunigung erarbeiten können. Als Dr. House sein Team verliert (tatsächlich hat der Obernarzisst House seine Teammitglieder weggeekelt) und alles allein machen muss, degeneriert er zum Durchschnittsdiagnostiker und zu einem noch schlechteren Arzt. Seinen Selektionen fehlen die Alternativen, um das Spektrum der Möglichkeiten ausreichend auszuloten. Natürlich braucht es ein paar Folgen, bis der Egomane House das gepeilt hat.

So lässt sich also trefflich behaupten, dass die Wirksamkeit von Teams sowie Einzelpersonen gleichsam von guter Selektion abhängig ist. Aber das ist nur die halbe Wahrheit. Die andere Hälfte nannte Peter Senge bereits vor 20 Jahren „Systemdenken“, jene Disziplin, die eine vollkommen andere Führungskultur erzwingt als das alte Management-Verhalten, das nach wie vor den Primus ohne inter pares sucht. Moderne Führung braucht – nach Peter Senge – Persönlichkeiten, die Lehrer, Designer, Stewards und Visionäre sind. Also Coaches, Gestalter, Dienstleister und Kreative. Im Management nennt man solche Menschen seit ein paar Jahren Leader.

Die meisten Autoren, die sich zu diesem Thema äußern, zeigen gern in metaphorischen Bildern, dass der Leader einen Schwarm führt UND selbst Teil des Schwarms ist. Das erste Fazit ist dann relativ einfach: die Schwarmintelligenz (Weisheit der Vielen) ermöglicht dem Leader, schnelle und präzise Entscheidungen (für die er geradestehen, aber die er nicht unbedingt selbst treffen muss) zu ermöglichen und zu begünstigen. Entscheidungen, deren Qualität die Einzelentscheidungen des obsoleten Managers weit überragen. Auch wenn es manchmal länger dauert.

Nun wird dem kenntnisreichen Leser längst aufgefallen sein, dass es in diesem Beitrag auch um Peter Senges „selbstlernende Organisation“ geht, deren Kernkompetenz im „Systemdenken“ besteht. Was Senge „Die Fünfte Disziplin“ nannte. Und also auch über alternative Formen der Führung. Senge beschreibt in seinem inzwischen zum Klassiker mutierten Werk nicht nur, wie Führung operiert, sondern ausführlich jene Fallgruben, in die eine Führungskraft stürzen kann. Hier sind sie:

1. Die Lösungen von gestern sind die Probleme von heute. Gestern habe ich meine Plastikeinkaufstüten einfach in den Müll geworfen. Das war eine einfache Lösung, denn die Tüte war ich dann los. Manches von meinen Tüten sammelt sich jetzt im Atlantik und kommt als Hering zurück auf meinen Teller. Den werfe ich dann in die Papiereinkaufstüte, die ich heute verwende. (Ab morgen gehe ich mit einem Einkaufskorb aus Jute zum Markt.)

2. Je mehr man sich anstrengt, desto schlimmer wird es. Heißt in der Systemtheorie „kompensatorischer Rückkopplungseffekt“. Echt gut. Bedeutet: Gute Taten mit guten Absichten verhindern die Veränderung, weil sie das Problem verschleiern. Man coacht dann mit gewaltigem Aufwand und noch mehr Anstrengung alle Teamleiter, aber das Problem liegt auf der AL-Ebene. Oder darüber. Das Coaching führt, weil es auf dieser Ebene nicht helfen kann, zu noch größerer Frustration auf der Teamleiter- und Mitarbeiter-Ebene. Und der Boss macht weiter wie bisher.

3. Das Verhalten verbessert sich, bevor es sich verschlechtert. Damit ist eine Erfahrung gemeint, die fast jeder Coach oder Berater kennt: Die Coachings des Teamleiters verlaufen erfolgreich, die Teammitglieder beklagen sich weniger, der Frieden ist wieder hergestellt. Drei Monate später bricht die neue Harmonie zusammen und die Rücksichtslosigkeit des Teamleiters wird schlimmer als je zuvor. Ursache: Insellösungen funktionieren nicht (gut). Besser wäre es gewesen, sich die Abteilung oder den gesamten Bereich des Teamleiters genauer anzusehen. Und über Teamentwicklungsmaßnahmen bzw. eine Bereichsneuorganisation nachzudenken, als nur ein Einzelcoaching anzusetzen.

4. Der bequemste Ausweg erweist sich zumeist als Drehtür. Wer will sie nicht, die schnellen Auswege? Aber Auswege sind eben nur Auswege, selten Lösungen. Wirkliche Lösungen sind immer innovativ oder kreativ. Auf bekannten Strecken können neue Probleme nicht gelöst werden. Was nicht heißt, dass alte Probleme nicht gelegentlich wieder auftauchen. Falls das so ist, kann man sicher sein, dass seinerzeit ein Ausweg gesucht wurde, keine Lösung (siehe auch unter 2 und 3) gefunden.

5. Die Therapie kann schlimmer sein als die Krankheit. „Manche Menschen sind so gleichgültig, dass sie nicht einmal eine anständige Depression hinkriegen“, sagte mal ein Kollege über einen seiner Klienten. Meine Empörung war nur halbherzig, denn ich fand den Satz, ehrlich gesagt, ein bisschen humorig. Der Streit unter Fachleuten, ob ein bis zum Ende(?) psychoanalysierter Salvadore Dalí noch solche Bilder gemalt hätte, dauert vielleicht nur deshalb nicht an, weil der Meister selbst ziemlich in Vergessenheit geraten ist. Und natürlich kann man eine „kranke“ Abteilung, in der immer mal wieder wichtige Key-Player zu spät kommen, wodurch enorme Lücken in den Supply-Chain-Management-Prozess gerissen und Kosten aufgebaut werden, gern schnell mal ausdünnen. Schade nur, wenn es dann zukünftig im Produktionsprozess so an Fachkompetenz mangelt, dass fast gar nichts mehr gelingt. Das Beispiel ist platt? Nein, Realität.

6. Schneller ist langsamer. „Speed, speed, speed“ riet der Gesellschafter, nebenberuflich Professor für Verfahrenstechnik und Unternehmensberater, dem Geschäftsführer seiner Firma. Der Geschäftsführer sollte schneller neue Kunden gewinnen. Aber die Firma hatte weder eine tragfähige Strategie noch ein marktaktuelles Produkt. Was dem Professor nicht aufgefallen war: „speed“ bedeutet nicht gleich schnell, sondern erst einmal „Geschwindigkeit“. Von hohem oder niedrigem Tempo weiß speed nichts. Aber ich gebe zu: gemeint war wohl „schnell“. Von Peter Senge kommt hier der Hinweis, dass bestimmte Systeme ihre eigene bestimmte Geschwindigkeit haben, sozusagen ihre eigene DNA. Segler wissen das und sprechen über die „Rumpfgeschwindigkeit“ ihrer Yacht. Nichts kann die Yacht schneller machen, als deren Rumpfgeschwindigkeit hergibt (danke für den Tipp, lieber Herr Dipl.-Ing. Henrich Herne für diese Erklärung!) Wer das Change-Tempo überzieht oder verlangsamt, verhindert die Heilung. (Nun kann ich mir allerdings nicht verkneifen, dass immer nur auf Sicht zu fliegen auch nicht die Lösung ist)

7. Ursache und Wirkung liegen zeitlich nicht nahe beieinander. Damit ist gemeint, dass bei dauerhaft guten Erträgen die Führung dem Wunsch der Mitarbeiter nach einer Betriebsrente folgt, die zwei Jahrzehnte später, wenn die Erträge geringer werden und die Betriebsrente nicht mehr gezahlt werden kann, zur Insolvenz des Unternehmens führt.

8. Kleine Veränderungen können eine Riesenwirkung haben. Hier mal eine Empfehlung: Nehmen Sie den faulenden Apfel aus dem Obstkorb! Retten Sie damit alle anderen Teammitglieder! Lösen Sie ein Team auf und formen Sie ein neues, bevor das destruktive Team die ganze Abteilung vergiftet. Fordern Sie von einem Mitarbeiter oder einem Team, der oder das negative Störungen verbreitet, radikale Veränderung, um einen angstfreien Kontext sicherzustellen. Angstfreie Mitarbeiter sind erheblich produktiver. Es geht um die Anhebung der Arbeitszufriedenheit. Die Unternehmen sind für die Menschen da, nicht umgekehrt.

9. Die Maßnahmen mit der stärksten Hebelwirkung sind häufig die unauffälligsten. Irgendwo in diesem Blog habe ich einen GF zitiert, der um Beratung bat. Der sagte: „Jetzt haben wir so lange an einer Strategie gearbeitet, und nichts ist dabei herausgekommen. Wir brauchen eben keine Strategie.“ Die semantische Dimension des Begriffs Strategie kann hier gern vernachlässigt werden. Es geht um das Beispiel. Ein sehr starker Hebel für den Unternehmenserfolg ist nun mal eine gute Unternehmensstrategie – und die summt in der Regel unauffällig im Hintergrund, ist besser nicht auf der Unternehmenswebsite nachzulesen und wirkt doch auf das Verhalten aller Systemteilnehmer ein (obere Führung, mittleres Management und alle anderen Mitarbeiter bis hin zum Lieferantenverhalten) wie die Hefe auf den Kuchen.

10. Sie können den Kuchen essen und behalten – nur nicht gleichzeitig. Die Betrachtung der Probleme aus der Systemperspektive sind der Schnappschuss, der Prozessdenken überwindet und langfristige Veränderungen in ein neues Licht stellt. Die Entscheidung (Wahl) zwischen höherer Qualität und niedrigen Kosten erweist sich aus der Systemperspektive als Scheinalternative. Folgekostenintensive Kundenbeschwerden und noch teurere Reparaturen fallen weg, wenn die Qualität der Produkte besser wird. „Made in Germany“ (ursprünglich auf der Londoner Weltausstellung 1862 als Warnhinweis für „nicht englisch“, also schlecht etikettiert) ist deshalb so erfolgreich, weil die Käufer heute mit „Made in Germany“ „geht nicht kaputt und hat einen hohen Wiederverkaufswert“ assoziieren. Kostenreduktion unter Beibehaltung des Qualitätsanspruchs ist ohne Investition nicht zu machen. Man gibt mithin Geld aus, um es ein paar Jahre später zurück zu bekommen und wenigstens zum Teil an jene zu verteilen, die die Qualität erzeugt haben. Will sagen: Liebe Leader, bezahlen Sie ihre Mitarbeiter gut! Das ist die intelligente Variante des Kapitalismus.

11. Wer einen Elefanten zerlegt, bekommt nicht mehrere Elefanten. Das Prinzip der Systemgrenze fordert die Betrachtung aller am Problem beteiligten Interaktionen – unabhängig von Hierarchien. Drei Blinde, von denen einer den Rüssel, ein zweiter das Ohr und der dritte ein Bein des Elefanten ertasten, würden vielleicht von einem Schlauch, einem Teppich und einer Säule sprechen. Den Elefanten würden sie nicht erkennen, und doch würden sie ihr Erleben für die Wahrheit halten. Ähnliches tun Manager, die ihre Assistentin, der sie gerade eine Gehaltserhöhung verweigert haben, nach der Stimmung in der Firma fragen. Wie wird die Antwort ausfallen? Genau an dieser Stelle wird die oben beschriebene Selektion brandgefährlich. Die Postmoderne versucht / hat versucht / versuchte Wäscheklammern und Büroklammern und Zahnklammern auf ein Tablett zu nageln. Nach meiner Befindlichkeit ist / war / wurde daraus in nur wenigen Fällen ein wirklich überzeugendes Ganzes – aber das bleibt immerhin unterhaltsam. Dass die Bohlens, die Geissens und die Klums mit ihren Hirntodsendungen im deutschen Fernsehen ein Forum gefunden haben, teilt uns Beängstigendes über den Geisteszustand der Deutschen mit – aber absolut nichts über die Qualität des Mediums Fernsehen. Das Medium ist NICHT die Botschaft, lieber Prof. McLuhan. Ein Medium hat keine Qualitätsmerkmale, nur dessen Funktionsbeschreibungen sind sinnvoll. Das Medium transportiert Content. Und deshalb sollte ein guter Leader ein noch besserer Content-Beobachter und -Bewerter sein, weil der das Bein des Elefanten nicht mit dessen Ohr verwechselt und aus Einzelmerkmalen ein faszinierendes Tier zusammensetzen kann.

12. Niemand ist Schuld. Zitat:„Wir neigen dazu, äußere Umstände für unsere Probleme verantwortlich zu machen. ‚Jemand anders’ – die Konkurrenten, die Presse, die Launen des Marktes, die Regierung – hat uns das angetan. Das Systemdenken zeigt uns, dass es kein draußen gibt, dass wir und die Ursache unserer Probleme Teile desselben Systems sind. Der Schlüssel zum Verständnis ist unsere Beziehung zum „Feind“. (Diesen Passus habe ich wörtlich bei Peter Senge zitiert, weil er nicht ohne weiteres zu verkraften ist. Und ich lasse ihn kommentarlos stehen.)

Der Schwarm ist gegenüber diesen zwölf Fallgruben weit weniger anfällig als ein singulärer Entscheider, weil mit der steigenden Anzahl von Systemteilnehmern zahlreichere Perspektiven und Optionen entstehen, die mögliche Systemfehler deshalb gut vermeiden, weil das individuelle Ego sich weniger entfalten bzw. durchsetzen kann. Der Leader ist also gut beraten, seinem Schwarm zuzuhören. Und übrigens: Schwarm ist nicht dasselbe wie Netzwerk. Netzwerke formieren sich als Interessengruppen, werden aber nicht unbedingt von denselben Zielen getrieben. Der Schwarm sollte möglichst viele identische Ziele haben. Denn es sind die Ziele, die den Schwarm in Bewegung setzen, in Bewegung halten und ihn ausrichten. Früher, zu Peter Druckers Zeiten, nannte man das Management by Objektives. Damals erzählte man einem Mitarbeiter, welches Ziel er im laufenden Berufsjahr erreichen sollte. Heute sprechen viele mit vielen, welche Ziele wozu sinnvoll sind. Und wie man dahin kommt. Schwarmintelligenz ist systemisches Denken von Leadern und deren Teams als Coaches, Gestalter, Dienstleister und kreative Systemdenker. Sie alle können lernen, wie Entscheidungskaskaden (siehe oben) als Denkmodelle operieren, die Methode kopieren und standardisieren. Keine Sorge, nichts an Kreativität geht dabei verloren; es wird nur das Falsche erschwert und das Richtige begünstigt. Wenn die Methode implementiert und verinnerlicht ist, lässt sich die operierende Schwarmintelligenz sehr gut beobachten – und steuern. Ein schwarmintelligenter Leader ist am Ende der Fluglotse des Schwarms. Auch nur ein anderer Begriff? Vielleicht etwas begreifbarer.

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Noch etwas:

1 Es ließe sich durchaus eine Kulturgeschichte bzw. eine Gesellschaftstheorie des „Age of Selections“ verfassen, wenn man die „Karriere“ des Industriezeitalters und der Informationsgesellschaft unter dem Aspekt der Wahl zusammenfassen würde. Niklas Luhmann hätte das gefallen, denn er definierte Sinn schlicht als Wahl.

2 Für TV-Asketen: Dr. Gregory House gilt als der brillanteste Arzt und Diagnostiker unserer Zeit. Er ist der Protagonist der gleichnamigen US-Fernsehserie (mit Hugh Laurie), deren achte Staffel in Deutschland erstmals 2012 ausgestrahlt wurde.

3 Peter M. Senge: Die fünfte Disziplin, Stuttgart 2006, zehnte Auflage. (Wieder gelesen, lohnt sich!)

4 Holger Dambeck: „Schwarmintelligenz: Gemeinsam sind wir dümmer“, SPIEGEL online, 17.5.2011.

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