Neues zum Thema Unternehmenskultur

Wer unter dem Stichwort „Unternehmenskultur“ bei Wikipedia nachschaut wird mengenmäßig gut bedient. Viel Text mit diversen Infografiken  Der Leser ist aber auch erst einmal verblüfft, weil er sofort mit dem Begriff der „Organisation“ konfrontiert wird: Unternehmenskultur = Organisationskultur. Das ist aus meiner Sicht in Ordnung. Bei wikipedia steht: „Das Konzept der Organisationskultur überträgt den Kulturgedanken aus der Kulturanthropolgie auf Organisationen. Demnach bildet jede Organisation eine spezifische Kultur heraus, die das kollektive organisatorische Verhalten und Verhalten von Individuen in Organisationen maßgeblich bestimmt.“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmenskultur). Die kursive Hervorhebung ist von mir, weil ich denke, hier besetzt der Verfasser einen Tempel, der im Allgemeinen von den Betriebswirten gehalten wird: demnach bestimmen nicht die Zahlen des Unternehmens das Verhalten der Mitarbeiter, sondern die Kultur – „maßgeblich“, steht dort. Das ist eine mutige These, aber ist sie auch zutreffend?

Bevor ich mich auf dieses dünne Eis begebe noch zwei Zitate aus demselben Text: „Durch die Kultur wird das Zusammenleben in der Organisation sowie das Auftreten nach außen hin geprägt“ und „Organisationskultur (…) ist ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.“

Da haben wir den Salat. Es wird eben auch das Falsche, das Unerwünschte weitergereicht. Jeder gute Berater kennt den Schmerz der Einsicht, dass die Veränderungswilligen noch längst nicht die Veränderungsfähigen sind. Oder – was noch mehr wehtut – allen ist völlig klar, was zu tun ist, aber keiner hat den Mut zur Kulturveränderung, oder die Kraft dazu.

Es gibt keinen konsensualen Zugriff auf den Begriff „Unternehmenskultur“. Lustig, aber wenig hilfreich ist “This is how we do things around here.” (Bright und Parkin, 1997). Hinzu kommt, dass manche Theorien die Existenz einer Kultur im Unternehmen schlicht bestreiten.“Frühe mechanistische Organisationsbilder gingen von einem funktionierenden Apparat oder einer militärisch organisierten Maschine aus (…) In Organisationen bestehen (aber) durchaus Eigeninteressen der Mitarbeiter und des Managements.“ (wikipedia, ders.)

Aber: Manchmal sind die Eigeninteressen der Mitarbeiter ODER des Managements so mächtig, dass eine Kulturveränderung fast unmöglich ist. Ich nenne das gern „Hier macht jeder was er will und keiner was er soll.“ Unzählige Firmen gehen auf Grund von Egoismen zu Boden und nicht etwa, weil der Markt keine Umsätze mehr hergäbe. Die Frage ist dann offenbar: Lässt sich Kultur managen – also organisieren? Diese Frage ist durch die Praxis längst beantwortet, denn das, was es angeblich nicht gibt drückt sich längst als fester Bestandteil valider Finanzplanung guter Unternehmen aus: Es gibt ein Kulturbudget und dazu passende Arbeitsplatzbeschreibungen. Der entscheidende Zugriff ist jedoch immer das Topp-Management selbst. Dort setzt Archimedes seinen Hebel an.

Die Diskussion über die Veränderbarkeit von Kultur (managen) dreht sich um zwei extreme Positionen: „Kultur als etwas, das eine Organisation ist (Variablen-Ansatz) im Gegensatz zu etwas, das eine Organisation hat (Root metaphor-Ansatz).“ (wikipedia, ders.) Andere Forscher gehen sogar noch weiter und behaupten, dass Kultur einfach existiert und nicht durch Einzelne erzeugt oder verändert werden kann. Das ist blanker Unsinn, denn die Praxis zeigt ein anderes Phänomen, und das ist sehr simpel: „Managern ist häufig nicht klar, was sie eigentlich erreichen wollen und arbeiten lieber reaktiv, sowie Probleme auftreten.“ Eine Folgerung aus dieser Erkenntnis ist, dass Manager mit Kulturänderungsabsichten klare und unzweideutige Ziele verfolgen müssen. Tun sie aber nicht. Nennt man: „Nicht-gemachte-Hausaufgaben“. Also nicht eine vermeintlich nicht zu verändernde Kultur ist das Problem, sondern eine Laissez fair-Mentalität – der Gau jeder soliden Führung und besonders der jedweder Innovationen.

Auf Grundlage meiner Überzeugung und Erfahrung, dass sich jede Organisation auf der Kulturebene managen, verändern, neuformulieren und umgestalten lässt beantworte ich gern ein paar Fragen, die mir kürzlich von Daniel Neuberger, Mit-Betreiber des „Produktmanagement-und-User-Experience-Design“ Blogs produktbezogen.de gestellt wurden:

DN: Wie wichtig ist die Unternehmenskultur für ein Unternehmen?

GW: Da Kultur intrinsischer Bestandteil jedes Unternehmens ist rate ich dazu selbige nicht einfach laufen zu lassen, sondern sie zu organisieren. Kultur ist das was Mitarbeiten Heimat liefern kann. Umsatz kann das nicht.

DN: Welchen Einfluss hat die Kultur z.B. auf die Innovationsfähigkeit?

GW: Der Blick in die Geschichte von Politik und Wirtschaft zeigt uns, dass Innovation und Kreativität in einem günstigen Umfeld erleichtert – in stark hierarchischen oder sogar autoritären Strukturen dagegen erschwert werden. Eine lebendige Kulturszene auch im Unternehmen zu erschaffen, zu erhalten und zu fördern ist also mehr als sinnvoll. Nämlich unverzichtbar. Die Abwesenheit von Kultur nennt man Barbarei.

DN: Welcher Unterschied hinsichtlich Kultur und Leadership besteht zwischen Unternehmen aus Deutschland und dem Silicon Valley?

GW: Mein Eindruck ist, dass die Amerikaner das Thema Teamwork nicht nur dem Namen nach oben halten, sondern auch so denken: synergetisch. Man sieht das sehr klar an der amerikanischen Filmbranche. Dort arbeiten viel größere Gruppen an den Drehbüchern als das bei uns der Fall ist. Die sind dann nicht nur schneller, sondern auch kreativer, weil sich die Kreativität im Team exponentiell steigert. Und die Google-Zentrale in Mountain View erinnert nicht umsonst auch an einen Abenteuerspielplatz. Wie außen, so innen. Wir Deutschen sind immer noch viel zu bieder-michelig, also deutsch, nicht kosmopolitisch.

DN: Haben deutsche Unternehmen ein Kulturproblem im digitalen Zeitalter?

GW: Das glaube ich so nicht, es ist viel schlimmer! Es scheint mir eher so zu sein, dass das Kulturthema fast immer eines ist das in vielen Fällen aus früherer Zeit in die digitale Gegenwart mitgenommen wurde – und wird. Anno dazumal nicht gekümmert, jetzt auch wieder nicht.

DN: Wie sieht eine zeitgemäße Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur aus?

GW: In erster Linie innovativ, sehr schnell, schlank, entscheidungsstark, femininer, gut gebildet und noch besser ausgebildet, weitgehend hierarchie- und angstfrei.

DN: Wie sollte ein Unternehmen mit alten Strukturen eine solche Veränderung angehen?

GW: Jetzt kommt natürlich meine Beraterbranche ins Spiel: Es geht nur mit Unterstützung von außen, weil Kultur sich selbst nicht „objektiv“ reflektieren kann und trotz guter Veränderungsabsicht aller Beteiligten durch alle Beteiligten alte Muster wieder „in neue „hineinkopiert werden“, würde vielleicht Niklas Luhmann sagen. Der berühmte blinde Fleck, wonach eine Selbstwahrnehmung des Systems nur eingeschränkt möglich ist, hat besonders bei Kulturveränderungen obendrein noch eine psychologische Dynamik, die mehr Sprengkraft entwickeln kann als dem Managing Director an Beschleunigungs- aber auch Bremskraft zur Bändigung derselben zur Verfügung steht. Will sagen: Holen Sie sich mindestens zwei Berater, damit der eine allein nicht auch noch im System verschwindet. Alles klar?

DN: Haben Sie noch Tipps für Mitarbeiter die ihre Unternehmenskultur verändern möchten?

GW: Finden Sie einen guten Coach, der zu einem Mentor wird, einer, der Sie lange begleitet. Was Sie obendrein tun können ist die regelmäßige Begehung der wirkungsmächtigen Wege Fortbildung, Coaching, Theater- und Ausstellungsbesuche. Nichts schafft mehr Wind in der kreativen Halle des Kopfes als Kunst. Und raten Sie Ihrem Unternehmer oder Geschäftsführer (sofern Sie nicht selbst der Boss sind) dazu, das Geld für Kulturveränderung oder anders gesagt Organisationsentwicklung extern auszugeben.

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