Neues zum Thema Personalentwicklung und Werte

Lassen wir mal die Unterschiede beiseite und fragen uns: Was sind die Gemeinsamkeiten der Systeme Management und Beziehung? Wir können auch fragen: Was kann das eine System vom anderen lernen, was übernehmen – und was besser nicht? In jedem der beiden Systeme geht es erstmal um dasselbe. Es gibt einen Zustand, es gibt Ziele und Motive, es gibt Zufriedenheiten und Unzufriedenheiten. Beide Systeme haben die Tendenz zu verharren – oder sich zu verändern. Dort wo „alles gut“ ist soll es bleiben wie es ist, dort wo geklagt, gemeckert und kritisiert wird, soll sich etwas ändern. Tatsächlich?

Nicht immer. Deutschland, Land der Dichter und Denker, ist auch das Land der Klager und Kritisierer, der Meckerer und Melancholiker. Besonders die regenwettergetriebene norddeutsche Nörgeligkeit über alle möglichen Zustände liefert täglich neue Argumente zur Erkenntnis darüber, dass das Gute eigentlich schlecht und das Schlechte noch viel schlechter ist, als es aussieht.

Bei Gesprächen in der Hamburger Kneipe um die Ecke über „meine Beziehung“: „ … sie hat schon wieder…“ oder „ … er macht das und das oder macht es nicht …“ hat der heimliche Zuhörer nicht unbedingt eine Chance, schnell herauszufinden, ob da einer über seine Frau oder seine Firma redet. Ist ja auch egal, die Hauptsache, es gibt etwas zu klagen. Denn die Abwesenheit des Schlechten führt zur Langeweile. Worüber noch reden, wenn alles in Ordnung ist?

Zur Sache, kritisch natürlich. Zwei Beispiele: Neulich kam eine Führungskraft in meine Beratung und sagte, sie wolle ein Coaching, der Chef habe das Geld dazu bewilligt. Ich: „Was möchten Sie verändern?“ Sie: „Wieso verändern? Alles läuft gut.“ Ich: „Vielleicht möchten Sie das, was gut läuft, weiter verbessern?“ Sie: „Wozu das? Läuft doch gut.“ Ich (sehr vorsichtig): „Mag sein, und könnte es nicht noch besser laufen? Oder Sie fügen vielleicht Ihren Qualifikationen weitere Qualitäten hinzu?“ Sie: „Dann müsste ich ja etwas verändern.“ Ich: „Ich schlage vor, Sie gehen wieder nach Hause und überlegen noch einmal, was Sie von mir möchten?“ Sie: „Habe ich doch gesagt, ein Coaching.“

Beispiel zwei: Ein Ehemann kommt in meine Beratung und sagt, die Beziehung laufe schlecht. Ich: „Woran merken Sie, dass die Beziehung schlecht läuft.“ Er: „Wir nerven uns nur noch an.“ Ich: „Wirklich ständig?“ Er: „Meistens. Oder oft.“ Ich: „Wie – genau – nerven Sie sich gegenseitig?“ Er: „Sie ist völlig autistisch. Es ist ihr egal, wie es mir geht.“ Ich: „Und wie – genau – nerven Sie ihre Frau.“ Er: „Sie redet nicht mit mir.“ Ich: „Das war nicht meine Frage.“ Er: „Was fragen Sie?“ Ich: „Ich fragte, auf welche Weise Sie ihre Frau nerven?“ Er: „Ich beschwere mich, dass sie nicht mit mir redet.“ Ich: „Was macht sie dann.“ Er: „Sie sagt, ICH würde nicht mit IHR reden, und geht raus, und ich brülle dann hinterher.“ Ich: „Worüber würden Sie denn gern mit Ihrer Frau reden?“ Er: „Warum sie nicht mit mir redet.“

Über beide Fälle könnte man lachen. Besser nicht. Sie spiegeln einen Teil der allgemeinen Nörgeligkeit, die zu nichts führt außer zu noch mehr Nörgeligkeit. Den ersten Fall habe ich in die Firma zurückgeschickt – mit der Auflage, zu klären, warum der Chef ein Coaching verordnet hat. Den zweiten Fall habe ich eingeladen, seine Frau mitzubringen.

Die Gemeinsamkeit beider Fälle ist nicht auf Anhieb zu erkennen. Sie liegt in ihrer systemischen Unbewusstheit: Der eine wird nichts erreichen ohne den Chef zu befragen, warum der ein Coaching vorgeschlagen hat. Dieser Klient kam ohne Motiv und ohne Ziel in die Beratung. Motto: „Der Coach macht das schon, aber mich soll er in Ruhe lassen.“ Der andere, der Ehemann, wird nicht viel erreichen, wenn er seine Frau nicht mitbringt. Er hat ein Motiv, aber ein unklares Ziel. Motto: „Der Coach macht das schon, aber ich höre erstmal nicht zu, sonst würde sich vielleicht etwas ändern.“

So sind wir. Auch wenn der Zustand noch so schlecht ist, die Kenntnis des gegenwärtigen Zustandes suggeriert Sicherheit, und die scheint uns lieber zu sein als eine Veränderung zu wagen. Das gilt für Unternehmen ähnlich wie für Beziehungen.

Mitarbeiter haben zu anderen Mitarbeitern eine Beziehung, auch wenn das kaum einer so sagen oder empfinden wird. Ist „Beziehung“ auch Management? Was heißt Management? „Management ist der Einsatz persönlicher Fähigkeiten zur Erkennung und Erreichung von Zielen durch den Einsatz der angemessenen Ressourcen. Zum Management gehört auch zu erkennen, was getan werden muss, um die erforderlichen Aufgaben zu bewältigen.“ Steht ähnlich bei www.onpulson.de/lexikon. Nicht viel anders läuft es in privaten Beziehungen. Nur spricht Zuhause darüber niemand. Jedenfalls so nicht. Des Pudels Kern ist: „Was getan werden muss.“ Darin unterscheiden sich die Geister.

Wer ohne Motiv in ein Coaching geht wird nichts erreichen. Das Thema läuft in der Branche als Zielklärung. Ich halte diesen Schritt für den zweiten. Und beschäftige mich mit dem, was Niklas Luhmann für unmöglich gehalten hat: mit Motivforschung, auch Ermittlung von Werten genannt, die untrennbar mit den Motiven verbunden sind. Getreu der Einsicht, dass hinter (fast) jedem Verhalten – und sei es noch so absurd – eine positive Absicht steckt. Und ein individuelles Wertesystem, ohne dessen Transparenz kein nachhaltiger Fortschritt für den Klienten zu erarbeiten ist.

Aus den früheren „Befehlsempfängern“ in den Unternehmen sind während der letzen 20 Jahre aufgeklärte und anspruchsvolle Mitdenker geworden. Folglich haben sich auch die Anforderungen an die Unternehmenskultur verändert: Die Basis der Leistungsträger besteht heute – besonders in Deutschland – abgesehen von der Fachkompetenz aus vier Ressourcen: Zielorientierung, Kreativität, Teamfähigkeit und Führungskompetenz.

Die Expertise (Fachkompetenz) schafft die Voraussetzung, Mitarbeiter zu Führungskräften zu entwickeln. Das ist die beobachtbare Regel. Zwei andere Beobachtungen. 1. Nicht alle Experten sind geeignet, Führungsaufgaben zu übernehmen. 2. Nicht alle Experten, die Führungsaufgaben übernehmen, sind ausreichend auf ihre Führungsrolle vorbereitet. Manche gar nicht.

Diese Situation ist nicht ohne Absurdität: Zu fast keinem betriebswirtschaftlichen Thema gibt es so viel Fachliteratur wie zum Thema Führung. Dennoch besagt die Statistik, dass etwa 60 Prozent der Mitarbeiter das Unternehmen wechseln, weil sie mir ihrer Führungskraft nicht klar kommen. Was ist schiefgegangen?

Erstens: Noch immer wird das Thema Führung den so genannten „Softskills“ zugeordnet. Angeblich deshalb, weil nichts daran messbar ist. Stimmt aber nicht. Personalfluktuation und Krankheitstage lassen sich ebenso messen wie Mitarbeiterzufriedenheit. So gesehen ist Führung ein Thema harter Fakten.

Zweitens: Der Glaube, „Führung kann man irgendwie“ – oder lernt es „by doing“. In Einzelfällen mag das zutreffen. Doch solche Talente sind selten. Führung muss gelernt, gecoacht und trainiert werden. Gute Personalentwickler und -chefs wissen das. Sie wissen auch, dass der Streit, Personalentwicklung versus Organisationsentwicklung zugunsten der Personalentwicklung entschieden ist. Die „selbstlernende Organisation“ ohne die selbstlernende Führungskraft gibt es nicht. Ein weiterer Grund, warum „Führung“ kein „Softskill“ ist.

Drittens: Bücher zum Thema Führung zu lesen genügt bei weitem nicht. Unter anderem deshalb nicht weil es viel schwerer ist ein verinnerlichtes und über Jahre tradiertes Verhalten zu verlernen, als sich etwas Neues anzueignen.

Am Anfang stand: Lassen wir mal die Unterschiede beiseite und fragen uns: Was sind die Gemeinsamkeiten der Systeme Management und Beziehung? Es geht also darum, wer zu welchem Thema warum die Führung übernimmt. Anders gefragt: Welches Motiv, welches Wertesystem liegt hinter den Zielen?

Der Coach und Berater als Forscher? Richtig.

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