Neues zum Thema Leadership-Management: Fünfzehneinhalb praxiserprobte und wirkungsmächtige Regeln.

 1. Kommunikation sollte den höchsten Rang Ihrer Prioritäten einnehmen. Ihre Mitarbeiter sind keine Hellseher. Sie müssen wissen, woran sie mit Ihnen sind, was Sie wollen und was Sie nicht wollen.  Sagen Sie es Ihnen. Besser noch: schreiben Sie es auf. Das stärkste Instrument Ihrer Führungsaufgabe ist das Wort. Also nicht ein besseres Gehalt das Sie anbieten könnten, oder mehr Urlaub. Kommunikation ist der Weg andere zu begeistern, anzuzünden für eine Idee, Loyalität zum Unternehmen zu fördern und Vertrauen vorzubereiten. Benutzen Sie Ihre Stimme, Ihre Sprache.

2. Stellen Sie sicher, dass Ihre Kommunikation präzise, vollständig und einfach ist. Alles was Sie nicht oder zu kompliziert mitteilen stellt ein Fehlerpotenzial dar. Denken Sie nie es sei zum Reden nicht genug Zeit. Sie werden es sonst bereuen.

Vor die Wahl gestellt ob Sie eine E-Mail schreiben, jemanden anrufen oder persönlich sprechen entscheiden Sie sich im Idealfall erst für das direkte Gespräch, dann für das Telefon und dann für die E-Mail. Und bereiten Sie sich, wenn möglich, auf jedes Gespräch vor. „Management by Spickzettel“.

3. Sagen = tun. Die Analysefähigkeiten der Deutschen (Unternehmen) hat Championsleage-Qualität; die Umsetzungsfähigkeiten sind gelegentlich auf Verbandsliganiveau. Es gibt jemand der helfen kann die Umsetzungsfähigkeiten zu verbessern: Sie!

In manchen Unternehmen ist das Delta zwischen Ankündigung (die gute Absicht) und Umsetzung (die Realität) so groß, dass kein Berater oder Coach die dadurch erzeugte Frustration der Mitarbeiter und Führungskräfte wieder ausbügeln oder abfangen kann. Die dadurch entstehende Demotivation ist ein brutaler Produktivitätskiller. Das gilt im Kleineren auch auf der Team- bzw. Abteilungs- oder Bereichs- bzw. Geschäftsbereichsebene.

Wenn Sie etwas ankündigen, setzen Sie es auch um. Sollte Ihnen die Umsetzung Ihrer Ankündigung nicht (mehr) möglich sein erklären Sie Ihren Mitarbeitern, weshalb das so ist.

4. Tun Sie so als würde jedes Meeting  das einzig mögliche sein, das Problem zu lösen. Meetings ohne Zielbestimmung sind sinnlos und Zeitverschwendung. Formulieren Sie, was am Ende des Meetings herauskommen soll und sagen Sie das zu Beginn des Meetings Ihren Mitarbeitern. Wenn ein Thema zu komplex für ein einziges Meeting ist, dann setzen Sie Teilziele.

Lassen Sie keine Nebenkriegsschauplätze zu, kleben Sie am Thema und am Ziel. Moderieren Sie Ihre Mitarbeiter zum Ziel und führen Sie durch Themenzentrierung und unbedingten Erfolgswillen.

5. Führen durch Ziele; die Wiedergeburt des Flip-Charts. Ziele müssen wohlformuliert sein. Sprechen Sie so wenig wie möglich darüber, was nicht passieren sollte. Falls Sie es doch tun müssen sollten Sie auf einem anderen Flipchart-Blatt die Einwände notieren. Richtig: benutzen Sie das alte und bewährte Flipchart. Oder ein Whiteboard.

Es macht einen Unterschied, ob die Teilnehmer eines Meetings jeder für sich auf ihren Bildschirm starren, oder ob alle in eine Richtung schauen. Schon der physisch beobachtbare Unterschied macht den Unterschied, der einen Unterschied macht: er erzeugt viel mehr gemeinsames Erleben und erschafft bei jedem ein Bewusstsein von Teilhabe, also Defragmentierung. Jeder Grundschullehrer weiß das. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Whiteboard oder Ihr Flipchart zu einer offenen Bühne wird, auf der alle dabei sind.

6. Fixieren Sie die Ergebnisse des Meetings und holen Sie Feedbacks ein. Eine Sitzung ohne Ergebnisprotokoll und ohne Rückkopplung hat nicht stattgefunden. Stellen Sie sicher, dass alle Teilnehmer dasselbe verstanden haben: Lassen Sie sich erzählen, was  beschlossen wurde. Und schreiben Sie es auf.

Ansonsten sei hier auf die Notwendigkeit verwiesen, dass niemand eine Führungsposition einnehmen sollte, der kein Projektmanagement- und kein Moderationsseminar besucht hat.

7. Wenn etwas schief gegangen ist suchen Sie nicht nach Schuldigen. Denken Sie lieber darüber nach wie der Schaden behoben werden kann, nicht darüber, wer ihn verursacht hat. Unter dem Strich werden Sie ohnehin für Fehler Ihrer Mitarbeiter gerade stehen müssen. Also übernehmen Sie besser gleich selbst die Verantwortung.

Übrigens: gute Führungskräfte dürfen (manchmal) auch ein bisschen ironisch sein, solange klar ist, dass die Ironie wohlmeinend und nie respektlos ist. Allerdings: Sarkasmus und Zynismus sind tabu.

8. Teilen Sie die Absicht Ihrer Frage mit. Wenn Ihren Mitarbeitern klar ist warum Sie etwas fragen, werden die Antworten präziser und schneller kommen. Auf „Warum ist das noch nicht fertig“ bekommen Sie keine gute (hilfreiche) Antwort, weil die Frage nicht gut gestellt  ist. Sie sollten (wenn möglich) ohnehin so wenig wie nötig „Warum-Fragen“ stellen. Denn „warum“ suggeriert immer auch Schuldzuweisung. Besser ist: „Wie kriegen wir das hin?“ Und natürlich: „bis wann“.

9.  Seien Sie freundlich, respektvoll und aufmerksam. Alter Hut? Vielleicht. Aber sind Sie sicher, dass Sie andere so behandeln wie Sie selbst behandelt werden möchten? Oder ärgert es Sie wenn Sie jemanden ansprechen, und der glotzt weiter auf seinen Bildschirm während er (unausgesprochen) behauptet, Ihnen zuzuhören und Ihnen seine volle Aufmerksamkeit zu widmen? Nehmen Sie sich Zeit für den anderen, denn es könnte wichtig sein – auch für Sie.

10.  Nehmen Sie ihren Mitarbeitern die Angst. Die drei wirksamsten Mittel gegen Angst sind Vertrauen, Mut und Kreativität. Ein Leader, der seinen Mitarbeitern nicht vertraut, wird selbst kein Vertrauen ernten, Mut und Kreativität noch viel weniger. Vertrauen ist die Grundlage jeder gelungen Führung.

Falls Sie selbst Angst haben, es Ihnen an Mut oder Kreativität fehlt, dann suchen Sie sich einen Coach, der Ihnen hilft, da rauszukommen.

11.  Seien Sie eine Autorität ohne autoritäres Gehabe. Ihre Qualifikation als Leader entsteht aus Ihrer Führungskompetenz. Überlassen Sie die fachlichen Aufgaben Ihren Mitarbeitern, die im Idealfall auf Ihrem Fachgebiet beschlagener sind als Sie. Ihre Aufgabe besteht aus der natürlichen Autorität von Anleiten, Bewerten, Ideensäen, Organisieren, Sortieren, Überprüfen und Zuordnen. Wenn Sie das können brauchen Sie kein autoritäres Gehabe.

Übrigens: „Weiß ich auch nicht“ ist ein weit stärkeres Argument als herum zu lavieren.

12. Lassen Sie negatives Denken und Phantasien nicht zu. Wenn Sie genau hinsehen besteht Ihre Hauptaufgabe als Leader darin, Dinge zu verändern. Denn entweder korrigieren Sie, oder Sie optimieren oder erfinden etwas. Also räumen Sie tagein tagaus Widerstände beiseite. Sie tun das durch Ideen die Sie aus Ihren oder den Beobachtungen anderer, die Ihnen zugetragen werden, generieren. Manche „Beobachtungen“ sind nichts als Phantasien oder Befürchtungen (ja, auch Ihre eigenen). Wer etwas verändern oder bewahren will (Ihre Hauptaufgaben als Leader) stößt auf Widerstand. Da müssen Sie durch.

13. Vorbild sein, selbstverständlich. Erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern genau das was sie selbst vorleben – oder nichts was Sie nicht vorleben. Sie sollten Wert legen auf die von Ihnen verkündeten Tugenden (Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Pünktlichkeit, Freundlichkeit, Transparenz, Loyalität dem Unternehmen gegenüber,  etc.). Führung ist ein anderes Wort für Vorbild sein.

14. Gewährleisten Sie sich und Ihren Mitarbeitern Tempo und Muße. Den Begriff Work-Life-Balance oder Life-Work-Balance dürfte es gar nicht geben. Nur wenigen ist aufgefallen, dass er unsinnig ist. Denn Arbeit und Leben bilden eine Einheit und müssen deshalb nicht ausbalanciert werden, weil es sich nicht um Gegensätze handelt. (Es müsste also eigentlich „Work-Leisuretime-Balance“ heißen, oder Arbeit-Freizeit-Ausgewogenheit.) Gemeint ist: Wenn Sie nur auf Tempo drücken wird vorzeitige Ermüdung (auch Ihre) das Ergebnis sein. Wenn Sie zu wenig Speed erwirken versanden die Prozesse. Also: mal bremsen, mal Gas geben.

15. Den Sinn der Aufgabe verdeutlichen, den Unternehmenswerten und dem Leitbild folgen. Wiederholen Sie gelegentlich (dann aber gebetsmühlenartig) Ihren Mitarbeitern gegenüber den Sinn und den Wert der Aufgabe, an der sie gerade arbeiten. Stellen Sie diese Aufgabe in den Kontext der Unternehmensziele. Erwähnen Sie das Unternehmensleitbild und die Werte Ihrer Firma (die Sie deshalb eingestellt hat, weil davon ausgegangen wird, dass mit Ihnen und nur mit Ihnen (sonst hätte man jemanden anderes eingestellt)) die gesetzten Werte und Ziele erreicht bzw. gelebt werden können.

Vermeiden Sie Egotrips. Dienen Sie dem Großen und Ganzen durch das Einbringen Ihrer kritischen Solidarität mit den Zielen und Werten Ihrer Firma. Meckern und klagen Sie nicht, sondern suchen Sie nach Lösungen. Seien Sie auch in dieser Hinsicht Vorbild.

Fünfzehneinhalb: Wenden Sie diese Regeln an – sonst nützen sie nichts. Wenn Sie zunächst nur diese wenigen Regeln in Ihren Arbeitsalltag integrieren sind Sie schon recht gut unterwegs.

Falls Sie nicht umsetzen können was Sie als Leader theoretisch wissen, dann suchen Sie sich einen Coach. Viele Führungskräfte scheitern nicht an der Unkenntnis von Führungsinstrumenten, sondern am Verzicht auf deren Einsatz – nach dem verborgenen Motto: „Sie wissen es, aber sie tun es nicht.“

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