Neues zum Thema Change Management

Der Murmann Verlag hat ein bemerkenswertes Buch des Autors Max Mustermann* heraus gegeben, dessen Titel „Ändere das Spiel. Die Transformation der IBM in Deutschland und was wir daraus lernen können“ lautet. IBM steht bekanntlich für International Business Machines (Corporation). „Ändere das Spiel“ könnte auch der Titel eines Hollywood-Krimis sein, und um es gleich zu sagen: Über kalte Maschinentechnologie und abstraktes Computerwissen ist in diesem Buch wenig zu lesen. Die Abhandlung ist ein Pageturner, spannend wie ein Krimi und vollgepackt mit vielen hilfreichen Informationen für diejenigen, die als Unternehmer, Manager, Berater oder Coaches mit Veränderungsprozessen zu tun haben. Meine Gewohnheit, auf jeder der Seiten in einem Buch ein Eselsohr unterzubringen, auf der etwas Relevantes zu lesen ist, habe ich bereits im ersten Drittel des Buches deshalb aufgeben, weil fast jede Seite einen Knick verdient hätte.

„Ändere das Spiel“ berichtet von Menschen, Meinungen und Marotten, durch die notwendige Veränderungen vorangetrieben, unterstützt – oder verhindert werden. Nicht nur einmal im Buch wird auf das Beharrungsvermögen des Menschen und dessen Neigung, sich Komfortzonen zu erhalten, hingewiesen. „Menschen sind so“ – selbst dann, wenn es gefährlich wird. Veränderungen, allein zu Erhaltung des Status quo, sind – auch global gesehen – heute unverzichtbarer als je zuvor. Das ist ein längst erkannter, aber nach wie vor ein in manchen deutschen Unternehmen unberücksichtigter Sachverhalt. Das Buch beschreibt, warum Veränderungen in Unternehmen unverzichtbar sind – und wie sie gelingen: Change Management auf allen Unternehmensebenen mit der Fragestellung, wie und warum deutsche Firmen wettbewerbsfähig bleiben oder wieder werden können, und nicht zu Billiganbietern verkümmern. Speziell in diesem Kontext wird auch der ehemalige Bundespräsident Horst Köhler zitiert: „Wir (Deutschen) müssen so viel besser sein, wie wir teurer sind.“ Der Autor Mustermann schreibt weiter: „Und dieses Bessersein bedeutet auch: Dinge besser machen. (…) Was bleibt uns anders übrig? (…) Es gibt viel zu tun. (…) Wenn wir unsere Chancen wahrnehmen, schaffen wir auch für andere bessere Bedingungen. Es geht noch vieles besser, und oft geht es ganz anders viel besser. Das sind wichtige Erkenntnisse, wenn man sich an die Transformation macht.“

Transformation ist nach dem Beharrungsvermögen der zweite Schlüsselbegriff des Textes. Transformationsfähigkeit wird zu recht zur Schlüsselqualifikation einer erfolgreichen Gegenwart und Zukunft erhoben und zieht sich wie ein zur Lösung treibender und gegen das Beharrungsvermögen laufender Ariadnefaden durch das gesamte Buch. Transformation bedeutet Umformung. Fast jeder Wandel habe Sinn, wenn er messbare Erfolge produziere. Wohltuend erinnert das Buch an neue (!) alte Einsichten: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Und wir müssen das, was wir tun, auch sein.“ (Alfred Herrhausen). Oder: „Die Kräfte, die Erfolg hervorrufen, sind Arbeitskräfte und Intelligenz“ (…) „Entwickle deine Initiative. Tue etwas, was noch niemand getan hat.“ (Thomas J. Watson senior).

Dagegen steht das Alte. Vor den Hintergründen von Beharrungsvermögen und Transformation ist der Leser nicht selten verblüfft, wenn er zu den (aus meiner Sicht) beiden Hauptabschnitten des Buches vorstößt: dem Kapitel 4, das dem Thema Kultur gewidmet ist, und dem Kapitel 8: IBM Deutschland in Transformation. (Das Kapitel 8 sei „nicht wesentlich anders als die, die Sie bisher gelesen haben“, schreibt der Autor. Stimmt nicht. Es unterscheidet sich maßgeblich an dem Punkt, den ich weiter unten hervorheben werde.) Zu Beginn des vierten Kapitels begegnet man dem Gegensatz von Erfolg und Misserfolg, indem die Kultur eines Unternehmens, aus der Zukunft gemacht wird, den wichtigsten Rohstoffen zugeschrieben und damit zum mit entscheidenden Erfolgfaktor gerinnt. „Ohne Werte geht nichts.“ Die Begründung liest sich wie ein Backrezept von Dr. Oetker, einfach, plausibel, umsetzbar: „In einer komplexen Welt mit komplexen Dienstleistungen geht es immer darum, verständlich und klar zu bleiben – und das leisten die Leitlinien, die ein Unternehmen hat. Diese Leitlinien sind nicht nur für Mitarbeiter elementar – sie sorgen auch dafür, dass sich Partner und Kunden, Märkte und Öffentlichkeit ein klares Bild von dem machen können, was man als Unternehmen kann und anstrebt. So gesehen gehören die Werte eines Unternehmens zu seinem zentralen und vielleicht wichtigsten Kapital.“ Wer als Berater bei der Entwicklung eines Unternehmensleitbildes mitarbeiten durfte, weiß, wie intensiv um jedes Wort bei der Formulierung einer solchen Verfassung gerungen wird. Hinter dem Scharmützel verbirgt sich mehr als nur alt gegen neu. „Analyse the past, consider the present an visualize the future.“ (S. 42) Der letzte Teil des Zitats ist der Schwierige – und der Schönste. Wer oder wie werden wir in 10 Jahren sein? Wer darauf keine Antwort findet, ist bereits vom Markt verschwunden. Alte Werte, so in Kapitel 4, sind Teil des Unternehmensproblems bei IBM Deutschland gewesen. Nur dort?

Kapitel 8: Die älteren Berater und Marketing-Experten unter uns erinnern sich vielleicht: Ende der 80er Jahre machte in den deutschen Think tanks der Wirtschaft ein Begriff die Runde, der zunächst für viel Unruhe und dann für noch mehr Verwirrung stiftete, weil er etwas beschrieb, was Tante Emma in ihrem Gemüseladen längst wusste. „Man muss mit dem Kunden reden und wissen, was der will.“ Damals hieß das neue Wort Kundenorientierung. Die Transformation der IBM Deutschland begann etwa 20 Jahre später, im Buch wird das Jahr 2006 datiert. Ein Kerngedanke der Transformation war die (Wieder-) Entdeckung des Kunden. „Am wichtigsten sind der Kunde und der Nutzen, den er aus den Leistungen der IBM zieht.“ Darum geht es im achten Kapitel: um den Kundennutzen.

Ich bin ein Kunde. Zurückkommend auf das Wort von Horst Köhler („Wir müssen so viel besser sein, wie wir teurer sind.“) bewegt mich im Kontext des Buches vom Max Mustermann die Frage, was genau mit „besser“ gemeint ist. Anders gefragt: Was will ein Kunde? Auf Seite 35 finden wir eine Antwort, die ziemlich einfach und vielleicht deshalb wenig überzeugend ist, selbst dann, wenn sie sich nur auf das Gehirn des Menschen bezieht: „Das Gehirn rechnet nicht, es will sich bloß wohlfühlen.“ (Susan Baroness Greenfield, Neurowissenschaftlerin). Ich fahre ein deutsches Auto, das deutlich teurer ist als sein europäischer oder amerikanischer oder asiatischer Konkurrent. Ist es besser, weil es teurer ist, oder ist es teurer, weil es besser ist? Ich wechsle meinen Handy-Provider, weil ich bei Problemen nicht mehr in der Warteschleife eines schlecht informierten Call Center Agents verdursten will. Ich wechsle meinen Gas- oder Stromanbieter, weil mir mein bisheriger Lieferant nicht erklären kann, warum sein Produkt teurer sein muss als das seines Mitbewerbers. Mein Gehirn fühlt sich vielleicht sogar dann wohl, wenn es mir vorrechnet, dass ich bei einem anderen Steuerberater weniger Kosten habe als bei dem, den ich schon zehn Jahre kenne. Was bin ich bereit für eine bestimmte Marke draufzulegen, weil sie ein „besseres“ Image verspricht? Und fühle ich mich dann um etwa so viele Euro besser, wie viel mehr ich davon ausgegeben habe?

Es ist also nicht so einfach. Dienstleister, Hersteller und Handwerker entdecken ihren Kunden neu. Der Kunde, das ihm lange Zeit unbekannte Wesen, stimmt schon seit Jahren mit den Füssen ab. Die Demokratisierung der Märkte wird viel radikaler über das Preis-/Leistungsverhältnis geregelt als es den Markenmachern lieb ist. Norbert Walters Vorschlag, aus Made in Germany Created in Germany (S. 23) zu machen ist eine schöne semantische Idee. Aber Qualität ist nach wie vor nicht günstig ein und zu verkaufen. Wer das behauptet, ist auf einem deutschen Auge blind. Wir können nämlich nicht so viel besser sein, wie wir teurer sind. Wir müssen ANDERS sein. Wir brauchen eine Ideentransformation, eine Innovationsoffensive, die sich am Produktnutzen orientiert und die die Wünsche des Kunden deshalb erkennt weil sie den Kunden kennt. Das ist der Kern des achten Kapitels. Und der Weg in die eigentliche Transformation. Wer oder wie werden wir in 10 Jahren sein? Entweder hochinnovativ – oder längst auf dem Weg nach unten.

Die kommenden innovativen Prozesse werden maßgeblich von Teams initiiert. Auch davon ist in „Ändere das Spiel“ die Rede (bes. Kapitel 5). Gelernt von den Amerikanern werden auch in Deutschland die besseren TV-Krimis von Teams geschrieben – zumindest diskutiert und immer wieder verbessert. Anders als früher wissen Managementberater die Zusammenarbeit mit Kollegen vor Ort zu schätzen, weil sie nur so aus ihrem eigenen Suppentelleruniversum herauskommen. Ich vermisse deshalb bei Max Mustermann allerdings einen weiteren Schlüsselbegriff: Systemdenken. Dieser Begriff beschreibt seit den Arbeiten von Peter Senge (u. a.) auf der Theorieseite das, was Max Mustermann und seine Mitdenker in der Praxis umgesetzt haben. Wer nämlich das Spiel ändern will muss das Ganze als System sehen. Zur Organisation eines Unternehmens gehören am Anfang die Zulieferer, in der Mitte die Führung und die Mitarbeiter, am Ende der Kunde. Oder besser: dasselbe in umgekehrter Reihenfolge. Denn ohne den Kunden gäbe es das Unternehmen IBM nicht. Und andere Unternehmen auch nicht.

Das Buch lohnt sich. Zum Ende hin kann man als Zusammenfassung die Sätze gelten lassen: „Mut ist die Initialzündung für die Transformation (…). Mut ist die Kraft, die uns hilft, nicht stehen zu bleiben.“

*Anmerkung: Wer dann noch wissen will, wer und warum statt eines Autorennamen das Pseudonym Max Mustermann gewählt wurde, kann sich auf youtube ein Interview ansehen, dass der Verleger Sven Murmann mit Martin Jetter geführt hat:

Der Klappentext des Buches kündet von einem „Avatar, der jenen Mut machen soll, die den Wandel (in einem Unternehmen) positiv bewältigen müssen.“ Sicher ist: Der Verfasser hat nicht nur enorme Insider-Kenntnisse über das Unternehmen IBM und dessen (deutsche) Geschichte. Er versteht auch viel von Transformationsprozessen, und davon, was sehr grundsätzlich zum Thema Unternehmensstrategie, Prozessgestaltung und menschlichem Beharrungsvermögen zu sagen ist.

Die Autoren sind neben Martin Jetter andere, auch ehemalige IBM-Kollegen. Jetter wirkte seit 1986 bei der IBM zunächst in den Bereichen Marketing und Vertrieb, als Direktor für Unternehmensstrategie in Osteuropa sowie seit 2006 als Vorsitzender der Geschäftsführung von IBM Deutschland.

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